تداول العملات الأجنبية Taza: استراتيجية تنويع الشركة

استراتيجيات تنويع الشركات.

صاحب متجر الحيوانات الأليفة بدء الأعمال المشي الكلب هو مثال على التنويع.

العلامة التجارية X بيكتوريس / براند X بيكتوريس / جيتي إيماجيس.

مقالات ذات صلة.

1 [استراتيجية تطوير المنتجات] | أمثلة لاستراتيجية تطوير المنتجات 2 [استراتيجيات الاختراق] | أمثلة لاستراتيجيات الاختراق 3 [استراتيجية تنويع المنتجات] | استراتيجية تنويع المنتجات 4 [استراتيجيات التكامل الرأسي المتخلفة] | أمثلة على استراتيجيات التكامل الرأسي المتخلفة.

تنوع الأعمال من خلال تقديم السلع والخدمات المتنوعة، والمشاركة في الصناعات الجديدة، أو العثور على استخدامات متعددة لمنتجاتها. يمكنك رسم هذه الدورة للتحوط من التهديدات التي تتعرض لها نشاطك التجاري الحالي أو توسيع قاعدة العملاء ومصادر الأرباح. الشركات التي تنوع تستفيد من خبراتها في صناعة أو خط الأعمال، أو من وفرة التمويل أو الأصول المادية.

الزراعة.

وتنوع المزارع من خلال توسيع خطوط الإنتاج واستخدام الأصناف لبيعها واستخدامها في إنتاج سلع أخرى. تنتج مزارع الألبان الحليب كمنتج أساسي، ولكن من هذا الجذر، يمكن للمزارع أن تتفرع إلى صنع المنتجات ذات الصلة مثل الجبن أو الآيس كريم. مزرعة مع مساحة كافية يمكن أن تنمو المحاصيل المختلفة، وبالتالي وجود خطوط إنتاج متعددة. بعض المزارع ترفع الماشية للبيع وتستخدم المواد العضوية للماشية لتسميد ودعم نمو المحاصيل. وبالمثل، يمكن للقمح أو الذرة الذهاب إلى السوق أو في أفواه الماشية.

المطاعم.

يمكن لمطعم مطعم الاستفادة من مصادر الدخل خارج تقديم الوجبات في المطعم. محلات البقالة يمكن أن تحمل خط المطعم من الضمادات سلطة، والمخللات، أو الصلصات، على سبيل المثال. قد يكون لدى المطعم محل لبيع الهدايا لبيع الهدايا المصممة خصيصا للمطعم أو قائمته أو مجتمعه، مثل كتب الطبخ، وكتب السفر وأشرطة الفيديو، والهدايا التذكارية، والبطاقات البريدية.

بضائع رياضيه.

سوق السلع الرياضية يشمل قاعدة العملاء مع الرياضة المتنوعة والمصالح الترفيهية. سوف العديد من تجار التجزئة لديها مجموعة متنوعة من الخيارات لتلبية هذه الاحتياجات. على سبيل المثال، قد يحمل متجر أحذية للعدائين، لاعبي كرة السلة، لاعبي الغولف، لاعبي كرة القدم، لاعبي البيسبول. وتشمل الرياضة والمعدات في الهواء الطلق الكرات والخفافيش والقفازات والحراس شين، نوادي الجولف، والعتاد التخييم وأعمدة الصيد. وقد أدى تنويع المتاجر الخارجية إلى تضمين الملابس في الهواء الطلق، وأجهزة غس، والكاميرات جنبا إلى جنب مع أقطاب الصيد التقليدية والبنادق والخيام.

أدوات البناء.

تجار معدات البناء تنويع من خلال تشعب البضائع والخدمات والمواقع. ويمكن للتنوع الجغرافي أن يساعد التاجر على التحوط ضد التباطؤ في البناء أو النشاط الصناعي في منطقة واحدة. وقد أضاف تجار آخرون استشارات السلامة والتدريب ومواد البناء مثل الأنابيب إلى السلع الأساسية للصيانة والتأجير. يمكن للمتعاملين اختيار المعدات الزراعية لموازنة انخفاضات كبيرة في مبيعات معدات البناء والتأجير. فعلى سبيل المثال، حسب أحد التقديرات، انخفضت مبيعات آلات البناء في عام 2009 بنسبة 40 في المائة مقابل انخفاض مبيعات المعدات الزراعية بنسبة 5 في المائة فقط.

تنويع تكتل.

تندمج بعض الأنشطة التجارية مع شركات أخرى أو تكتسبها. ويمكن أن ينطوي التنويع الكونغولي على منشآت ذات صلة أو غير مترابطة في كثير من الأحيان. على سبيل المثال، يمكن للمقاول أن يعمل مطعم ومتجر لبيع السيارات، وأعمال تطوير الأراضي تحت مظلة واحدة. الاعتبارات المالية، بدلا من أوجه التشابه بين خطوط الأعمال أو غيرها من الشواغل الاستراتيجية، وتغلب عمليات الاندماج والاستحواذ.

المراجع (6)

الموارد (2)

عن المؤلف.

كريستوفر رينيس يتمتع تقاسم معرفته الأعمال والمسائل المالية والقانون. حصل على شهادة إدارة الأعمال والقانون من جامعة نورث كارولينا في تشابل هيل. وبصفته محاميا منذ آب / أغسطس 1996، عالج رينيس قضايا تتعلق بالأعمال التجارية والاستهلاكية وغيرها من مجالات القانون.

قروض الصورة.

جوبيتريماجيس / غودشوت / جيتي الصور.

المزيد من المقالات.

[التكامل إلى الأمام] | مثال على تكامل الشركة إلى الأمام.

[استراتيجية تطوير المنتجات] | استراتيجية تطوير المنتجات لماكدونالدز.

[تطوير السوق مقابل اختراق السوق] | تطوير السوق مقابل اختراق السوق.

[الشركات المتكاملة رأسيا] | أمثلة على الشركات المتكاملة رأسيا.

استراتيجية التنويع.

أولا، قد ترغب الشركات في إنشاء واستغلال اقتصاديات النطاق، حيث تحاول الشركة الاستفادة من مواردها وقدراتها المثيرة في أسواق أخرى. ويمكن أن يحدث ذلك في كثير من الأحيان إذا كانت لدى الشركات موارد أو قدرات غير مستغلة الاستخدام ولا يمكن التخلص منها أو إغلاقها بسهولة. وباستخدام استراتيجية التنويع، يمكن للشركات بالتالي أن تكون قادرة على الاستفادة من جميع قدراتها أو مواردها، وقادرة على اجتذاب أعمال جديدة من قطاعات السوق التي لا تلبي في وقت سابق.

ثانيا، يمكن استخدام المهارات الإدارية الموجودة داخل الشركة بنجاح في الأسواق الأخرى، حيث يمكن نقل المنطق الإداري والإجراءات الإدارية المهيمنة بنجاح إلى أسواق أخرى.

وثالثا، يمكن للشركات التي تتبع استراتيجية للتنويع أن تكون قادرة على دعم منتج واحد بفائض آخر. وبهذه الطريقة، يمكن للشركات التي لديها مجموعة متنوعة جدا من المنتجات التي تلبي أسواق مختلفة أن تنمو في السلطة، وتكون قادرة على تحمل فترة طويلة من المنافسة السعرية وما إلى ذلك. عند دعم منتج واحد لفترة طويلة من الزمن، قد تكون الشركة تكون قادرة على كسب الاحتكار، مما يجعلها المورد الوحيد في السوق منها.

رابعا، قد ترغب الشركات أيضا في استخدام استراتيجية التنويع لنشر المخاطر المالية على مختلف الأسواق والمنتجات، بحيث أن نجاح الشركة بالكامل لا تعتمد على سوق واحد أو منتج فقط.

ومع ذلك، قد تكون هناك أسباب أخرى للشركات لاستخدام استراتيجية التنويع من الأربعة المذكورة أعلاه، والشركات قد تستفيد بشكل جيد جدا من استراتيجية التنويع لأسباب أخرى.

ومع ذلك، من المهم للشركات أن تدرك الخطر المحتمل لتنويع نطاق عملياتها إلى حد كبير. وقد تتعرض الشركات لخطر إهمال قدراتها الأساسية وتصبح أكثر تنوعا، حيث يمكن أن يكون للعديد من المنتجات المختلفة التي تقدم إلى أسواق مختلفة آثار سلبية على المنتجات والخدمات، قد تتأثر جودة المنتج أو التفرد بسبب التحول في التركيز على المنتجات والأسواق المختلفة.

ويمكن تقسيم استراتيجية التنويع إلى نوعين مختلفين:

استراتيجية التنوع.

وتستخدم استراتيجيات التنويع لتوسيع الشركات & # x0027؛ عمليات بإضافة الأسواق أو المنتجات أو الخدمات أو مراحل الإنتاج إلى الأعمال القائمة. والغرض من التنويع هو السماح للشركة بدخول خطوط الأعمال التي تختلف عن العمليات الحالية. عندما يرتبط المشروع الجديد استراتيجيا بخطوط الأعمال القائمة، يطلق عليه التنويع المركز. يحدث تنوع التكتلات عندما لا يكون هناك خيط مشترك من الإستراتيجية أو العلاقة بين خطوط الأعمال الجديدة والقديمة. الشركات الجديدة والقديمة ليست ذات صلة.

التنويع في السياق.

من استراتيجيات النمو.

التنويع هو شكل من أشكال استراتيجية النمو. وتشمل استراتيجيات النمو زيادة كبيرة في أهداف الأداء (عادة المبيعات أو حصتها في السوق) تتجاوز مستويات الأداء السابقة. وتتبع العديد من المنظمات نوعا واحدا أو أكثر من استراتيجيات النمو. أحد الأسباب الرئيسية هو وجهة نظر العديد من المستثمرين والمديرين التنفيذيين أن & # x0022؛ أكبر هو أفضل. & # x0022؛ وغالبا ما يستخدم النمو في المبيعات كمقياس للأداء. حتى إذا ظلت الأرباح مستقرة أو تراجع، زيادة المبيعات يرضي كثير من الناس. وغالبا ما يتم افتراض أنه إذا زادت المبيعات، وسوف تتبع الأرباح في نهاية المطاف.

وعادة ما تكون المكافآت للمديرين أكبر عندما تتبع الشركة استراتيجية نمو. وغالبا ما يدفع المديرون عمولة على أساس المبيعات. وكلما ارتفع مستوى المبيعات، زادت التعويضات المستلمة. الاعتراف والقوة تتراكم أيضا لمديري الشركات المتنامية. وكثيرا ما تتم دعوتهم للتحدث إلى المجموعات المهنية وكثيرا ما تجري مقابلات معهم وتكتبهم الصحافة أكثر من مدراء الشركات ذات معدلات عائد أكبر ولكن معدلات نمو أبطأ. وهكذا، أصبحت شركات النمو أيضا معروفة وأكثر قد تكون أكثر قدرة، لجذب مدراء الجودة.

وقد يؤدي النمو أيضا إلى تحسين فعالية المنظمة. وتتمتع الشركات الكبرى بعدد من المزايا على الشركات الصغيرة العاملة في أسواق محدودة.

ويمكن أن تؤدي حصة كبيرة أو كبيرة من السوق إلى وفورات الحجم. وقد ينتج عن التآزر في التسويق أو الإنتاج زيادة كفاءة استخدام مكالمات المبيعات، وخفض وقت السفر، وخفض وقت التحول، وزيادة إنتاج الإنتاج. قد تنجم عن آثار منحنى التعلم والخبرة انخفاض التكاليف حيث أن الشركة تكتسب الخبرة في إنتاج وتوزيع منتجاتها أو خدماتها. وقد تؤدي الخبرة والحجم الكبير أيضا إلى تحسين التخطيط، أو تحقيق مكاسب في كفاءة العمل، أو إعادة تصميم المنتجات أو عمليات الإنتاج، أو إدارات الموظفين الأكبر حجما والأكثر تأهيلا (مثل بحوث التسويق أو البحث والتطوير). وقد ينجم انخفاض متوسط تكاليف الوحدة عن قدرة الشركة على توزيع النفقات الإدارية والتكاليف العامة الأخرى على حجم وحدة أكبر. فكلما ازدادت كثافة الأعمال التجارية، ازدادت قدرتها على نشر التكاليف عبر حجم كبير. ويمكن أيضا أن تؤدي الروابط المحسنة مع مراحل الإنتاج الأخرى إلى الحجم الكبير. ويمكن تحقيق روابط أفضل مع الموردين من خلال الطلبات الكبيرة التي قد تؤدي إلى انخفاض التكاليف (تخفيضات الكمية) أو تحسين التسليم أو المنتجات المصنوعة حسب الطلب والتي لا يمكن تحمل تكاليفها بالنسبة للعمليات الأصغر حجما. وقد تؤدي الروابط مع قنوات التوزيع إلى خفض التكاليف من خلال تحسين موقع المستودعات، وزيادة كفاءة الإعلانات، وكفاءة الشحن. ويؤثر حجم المنظمة بالنسبة لعملائها أو مورديها على قدرتها التفاوضية وقدرتها على التأثير على الأسعار والخدمات المقدمة. تبادل المعلومات بين وحدات شركة كبيرة يسمح المعرفة المكتسبة في وحدة عمل واحدة ليتم تطبيقها على المشاكل التي تواجهها في وحدة أخرى. وبصفة خاصة بالنسبة للشركات التي تعتمد اعتمادا كبيرا على التكنولوجيا، فإن تخفيض تكاليف R & # x0026؛ D والوقت اللازم لتطوير تكنولوجيا جديدة قد يعطي الشركات الكبرى ميزة على الشركات الأصغر حجما والأكثر تخصصا. وكلما كانت الأنشطة أكثر تشابها بين الوحدات، أصبح من الأسهل نقل المعلومات. الاستفادة من الاختلافات الجغرافية هو ممكن للشركات الكبيرة. ولا سيما بالنسبة للشركات المتعددة الجنسيات، فإن الاختلافات في معدلات الأجور والضرائب وتكاليف الطاقة ورسوم الشحن والشحن والقيود التجارية تؤثر على تكاليف الأعمال التجارية. ويمكن للشركة الكبيرة أن تخفض في بعض الأحيان تكاليف أعمالها عن طريق وضع مصانع متعددة في مواقع توفر أقل تكلفة. ويجب أن تعمل الشركات الصغيرة التي لديها موقع واحد فقط ضمن نقاط القوة والضعف في موقعها الوحيد.

التنويع املركزي.

يحدث التنويع المركزي عندما تضيف شركة منتجات أو أسواق ذات صلة. والهدف من هذا التنويع هو تحقيق صالح استراتيجي. وتسمح االستراتيجية االستراتيجية للمنظمة بتحقيق التآزر. في جوهرها، التآزر هو قدرة اثنين أو أكثر من أجزاء المنظمة لتحقيق فعالية أكبر معا معا مما سيكون من ذوي الخبرة إذا تم جمع الجهود من الأجزاء المستقلة. ويمكن تحقيق التآزر من خلال الجمع بين الشركات ذات الجهود التسويقية أو المالية أو التشغيلية أو الإدارية التكميلية. وكانت مصانع الجعة قادرة على تحقيق التآزر التسويق من خلال الإعلان والتوزيع الوطني. من خلال الجمع بين عدد من مصانع الجعة الإقليمية في شبكة وطنية، تمكن منتجي البيرة من إنتاج وبيع المزيد من البيرة من مصانع الجعة الإقليمية المستقلة.

ويمكن الحصول على التآزر المالي من خلال الجمع بين شركة ذات موارد مالية قوية ولكن فرص نمو محدودة مع شركة لديها إمكانات كبيرة في السوق ولكن ضعف الموارد المالية. فعلى سبيل المثال، قد تسعى الشركات المثقلة بالديون إلى الحصول على شركات خالية نسبيا من الديون لزيادة قدرة الشركة على الاقتراض. وبالمثل، تحاول الشركات في بعض الأحيان تحقيق الاستقرار في الإيرادات من خلال التنويع في الأعمال التجارية ذات أنماط المبيعات الموسمية أو الدورية المختلفة.

ويمكن أن يؤدي التوافق الاستراتيجي في العمليات إلى تضافر الجهود من خلال الجمع بين وحدات التشغيل لتحسين الكفاءة العامة. الجمع بين وحدتين بحيث يتم إزالة المعدات المكررة أو البحث والتطوير من شأنها تحسين الكفاءة العامة. كمية الخصومات من خلال الجمع بين الطلب سيكون وسيلة أخرى ممكنة لتحقيق التآزر التشغيل. وهناك طريقة أخرى لتحسين الكفاءة وهي التنويع في مجال يمكن أن يستخدم المنتجات الثانوية من العمليات القائمة. على سبيل المثال، كانت مصانع الجعة قادرة على تحويل الحبوب، وهو منتج ثانوي لعملية التخمير، في تغذية للماشية.

ويمكن تحقيق التآزر بين الإدارة عند تطبيق الخبرة الإدارية والخبرة في مختلف الحالات. ولعل خبرة المدير في العمل مع النقابات في شركة واحدة يمكن تطبيقها على مشاكل إدارة العمل في شركة أخرى. بيد أنه يجب توخي الحذر في افتراض أن الخبرة الإدارية قابلة للنقل عالميا. الحالات التي تبدو مشابهة قد تتطلب استراتيجيات إدارة مختلفة إلى حد كبير. وقد تؤدي اشتباكات الشخصية والاختلافات الظرفية الأخرى إلى صعوبة تحقيق التآزر الإداري. وعلى الرغم من إمكانية نقل المهارات والخبرات الإدارية، فإن المديرين الأفراد قد لا يكونون قادرين على إجراء النقل بفعالية.

تنويع تكتل.

ويحدث تنويع التكتلات عندما تنمو الشركة في مجالات لا علاقة لها بخط أعمالها الحالي. قد ينتج التآزر من خلال تطبيق الخبرة الإدارية أو الموارد المالية، ولكن الهدف الأساسي من تنويع التكتلات هو تحسين ربحية الشركة المستحوذ عليها. ويتم إعطاء القليل من الاهتمام، إن وجد، لتحقيق التآزر التسويقي أو الإنتاج مع تنويع تكتل.

واحدة من أكثر الأسباب شيوعا لمتابعة استراتيجية النمو تكتل هو أن الفرص في الشركة الحالية و رسكو؛ s خط الأعمال الحالية محدودة. ويتطلب إيجاد فرصة استثمارية جذابة للشركة النظر في بدائل في أنواع أخرى من الأعمال. كان فيليب موريس & # x0027؛ s اكتساب ميلر تخمير خطوة تكتل. وكانت المنتجات والأسواق وتكنولوجيات الإنتاج في مصنع الجعة مختلفة تماما عن تلك المطلوبة لإنتاج السجائر.

ويمكن للشركات أيضا أن تتبع استراتيجية تنويع التكتلات كوسيلة لزيادة معدل نمو الشركة. وكما ذكر سابقا، فإن نمو المبيعات قد يجعل الشركة أكثر جاذبية للمستثمرين. قد يزيد النمو أيضا من قوة ومكانة المديرين التنفيذيين للشركة. قد يكون النمو التكتل فعالا إذا كان للمنطقة الجديدة فرص نمو أكبر من تلك المتاحة في خط الأعمال الحالي.

ربما كان أكبر عيب لاستراتيجية تنويع تكتلات هو زيادة المشاكل الإدارية المرتبطة بتشغيل الأعمال التجارية لا علاقة لها. وقد يكون للمديرين من مختلف الشعب خلفيات مختلفة وقد يتعذر عليهم العمل معا بشكل فعال. وقد تنطوي المنافسة بين وحدات الأعمال الاستراتيجية للموارد على تحويل الموارد بعيدا عن شعبة إلى أخرى. وقد يؤدي هذا التحرك إلى خلق مشاكل تنافس وإدارية بين الوحدات.

كما يجب توخي الحذر عند دخول الشركات التي لديها فرص واعدة على ما يبدو، خاصة إذا كان فريق الإدارة يفتقر إلى الخبرة أو المهارة في خط الأعمال الجديد. من دون معرفة بعض الصناعات الجديدة، قد تكون الشركة غير قادرة على تقييم دقيق للصناعة & # x0027 s. وحتى لو نجحت الأعمال الجديدة في البداية، فستحدث المشاكل في نهاية المطاف. سيتعين على المديرين التنفيذيين من التكتل أن يشاركوا في عمليات المؤسسة الجديدة في مرحلة ما. وبدون الخبرة الكافية أو المهارات الكافية (إدارة التآزر) قد تصبح الأعمال الجديدة ضعيفة الأداء.

وبدون شكل من أشكال االستراتيجية، فإن األداء المشترك للوحدات الفردية ربما ال يتجاوز أداء الوحدات العاملة بشكل مستقل. والواقع أن الأداء المشترك قد يتدهور بسبب الضوابط التي تفرضها الوحدات الأم على الوحدات الفردية. وقد يصبح اتخاذ القرارات أبطأ بسبب فترات المراجعة الأطول ونظم الإبلاغ المعقدة.

التنوع: تنمو أو شراء؟

وقد تكون جهود التنويع إما داخلية أو خارجية. ويحدث التنويع الداخلي عندما تدخل الشركة خط أعمال مختلف، ولكن عادة ما يكون ذا صلة، من خلال تطوير خط الأعمال الجديد نفسه. وينطوي التنويع الداخلي في كثير من الأحيان على توسيع قاعدة المنتج أو السوق. وقد يحقق التنويع الخارجي نفس النتيجة؛ ومع ذلك، فإن الشركة تدخل مجال جديد من الأعمال من خلال شراء شركة أخرى أو وحدة الأعمال. عمليات الاندماج والاستحواذ هي أشكال شائعة للتنويع الخارجي.

التنويع الداخلي.

ويتمثل أحد أشكال التنويع الداخلي في تسويق المنتجات القائمة في الأسواق الجديدة. قد تختار الشركة توسيع قاعدة جغرافية لتشمل عملاء جدد، سواء داخل وطنهم أو في الأسواق الدولية. ويمكن للأعمال التجارية أيضا أن تتبع استراتيجية للتنويع الداخلي من خلال إيجاد مستخدمين جدد لمنتجها الحالي. على سبيل المثال، أرم & # x0026؛ قامت شركة هامر بتسويق صودا الخبز كرائحة للروائح. وأخيرا، قد تحاول الشركات تغيير الأسواق بزيادة أو خفض أسعار المنتجات لجعلها جذابة للمستهلكين من مختلف مستويات الدخل.

وثمة شكل آخر من أشكال التنويع الداخلي يتمثل في تسويق منتجات جديدة في الأسواق القائمة. وتشمل هذه الاستراتيجية عموما استخدام قنوات التوزيع القائمة لتسويق منتجات جديدة. وغالبا ما يقوم تجار التجزئة بتغيير خطوط الإنتاج لتشمل بنودا جديدة يبدو أنها تنطوي على إمكانيات جيدة في السوق. جونسون & # x0026؛ وأضاف جونسون خط لعب الأطفال إلى خطها الحالي من المواد للرضع. وقد أضافت شركات الأغذية المعلبة خيارات خالية من الملح أو منخفضة السعرات الحرارية إلى خطوط الإنتاج الحالية.

ومن الممكن أيضا أن يكون النمو التكتل من خلال التنويع الداخلي. وستستتبع هذه الاستراتيجية تسويق منتجات جديدة وغير ذات صلة إلى أسواق جديدة. وهذه الاستراتيجية هي الأقل استخداما بين استراتيجيات التنويع الداخلي، لأنها الأكثر خطورة. وهو يتطلب من الشركة دخول سوق جديدة حيث لم يتم تأسيسها. وتقوم الشركة أيضا بتطوير وإدخال منتج جديد. ومن المرجح أن تكون تكاليف البحث والتطوير، فضلا عن تكاليف الإعلان، أعلى مما لو تم تسويق المنتجات القائمة. في الواقع، الاستثمار واحتمال الفشل أكبر بكثير عندما كل من المنتج والسوق هي جديدة.

التنويع الخارجي.

ويحدث التنويع الخارجي عندما تبدو الشركة خارج عملياتها الحالية وتشتري إمكانية الوصول إلى منتجات أو أسواق جديدة. وعمليات الاندماج هي أحد الأشكال الشائعة للتنويع الخارجي. تحدث عمليات الاندماج عندما تجمع شركتان أو أكثر بين العمليات لتشكيل شركة واحدة، ربما باسم جديد. وعادة ما تكون هذه الشركات ذات حجم مماثل. أحد أهداف الدمج هو تحقيق التآزر الإداري من خلال إنشاء فريق إدارة أقوى. ويمكن تحقيق ذلك في عملية الدمج من خلال الجمع بين فرق الإدارة من الشركات المدمجة.

وتحدث عمليات الاستحواذ، وهي شكل ثان من أشكال النمو الخارجي، عندما تفقد الشركة المشتراة هويتها. الشركة الاستحواذ تمتص ذلك. يمكن استيعاب الشركة المستحوذ عليها وموجوداتها في وحدة أعمال قائمة أو تبقى سليمة كشركة تابعة مستقلة داخل الشركة األم. وعادة ما تحدث عمليات الاستحواذ عندما تشتري شركة أكبر شركة أصغر حجما. ويسمى الاستحواذ ودية إذا كانت الشركة التي يتم شراؤها هو تقبلا لعملية الاستحواذ. (عمليات الدمج هي عادة & # x0022؛ ودية. & # x0022؛) عمليات الدمج غير ودية أو الاستيلاء العدائية تحدث عندما إدارة الشركة المستهدفة لاقتناء يقاوم يجري شراؤها.

التنويع: عمودي.

ويمكن أيضا تصنيف استراتيجيات التنويع حسب اتجاه التنويع. ويحدث التكامل الرأسي عندما تقوم الشركات بعمليات في مراحل مختلفة من الإنتاج. ويمكن تطوير المشاركة في مختلف مراحل الإنتاج داخل الشركة (التنويع الداخلي) أو عن طريق الحصول على شركة أخرى (التنويع الخارجي). ينطوي التكامل الأفقي أو التنويع على انتقال الشركة إلى عمليات في نفس مرحلة الإنتاج. وعادة ما يكون التكامل الرأسي مرتبطا بالعمليات القائمة وسيعتبر تنوعا متحدة المركز. التكامل الأفقي يمكن أن يكون إما متحدة المركز أو تكتل شكل من أشكال التنويع.

التكامل الرأسي.

وتشكل الخطوات التي يمر بها المنتج من خلال تحويله من مواد خام إلى منتج نهائي في حوزة العميل مراحل الإنتاج المختلفة. عندما تنمو الشركة أقرب إلى مصادر المواد الخام في مراحل الإنتاج، فإنه يتبع استراتيجية التكامل الرأسي المتخلفة. أفون & # x0027؛ s خط الأعمال الرئيسي كان بيع مستحضرات التجميل من الباب إلى الباب. اتبعت شركة أفون شكلا متخلفا من التكامل الرأسي من خلال الدخول في إنتاج بعض مستحضرات التجميل. ويحدث التنويع اآلجل عندما تقترب الشركات من املستهلك من حيث مراحل اإلنتاج. ليفي شتراوس & # x0026؛ وهي شركة مصنعة للملابس تقليديا، من خلال فتح متاجر البيع بالتجزئة لتسويق منتجاتها النسيجية بدلا من إنتاجها وبيعها إلى شركة أخرى للتجزئة.

ويسمح الاندماج المتخلف للشركة المتنو عة بممارسة مزيد من الرقابة على نوعية الإمدادات التي يجري شراؤها. ويمكن أيضا تحقيق التكامل المتخلف لتوفير مصدر أكثر موثوقية للمواد الخام اللازمة. ويتيح التكامل إلى الأمام لشركة التصنيع أن تتأكد من وجود منفذ لمنتجاتها. كما يتيح التكامل اآلجل للشركة مزيدا من التحكم في كيفية بيع منتجاتها وخدمتها. وعلاوة على ذلك، قد تكون الشركة أكثر قدرة على تمييز منتجاتها عن تلك التي منافسيها عن طريق التكامل إلى الأمام. من خلال فتح منافذ البيع بالتجزئة الخاصة بها، وغالبا ما تكون الشركة أكثر قدرة على السيطرة على وتدريب الموظفين بيع وصيانة معداتها.

وبما أن الصيانة جزء مهم من العديد من المنتجات، فإن وجود قسم خدمة ممتاز قد يوفر لشركة متكاملة ميزة تنافسية على الشركات التي تكون مصنعة بدقة.

بعض الشركات تستخدم استراتيجيات التكامل الرأسي للقضاء على & # x0022؛ أرباح الوسيط. & # x0022؛ الشركات في بعض الأحيان قادرة على تنفيذ بكفاءة المهام التي يؤديها الوسيط (تجار الجملة وتجار التجزئة) والحصول على أرباح إضافية. ومع ذلك، يتلقى الوسطاء دخلهم من خلال الكفاءة في تقديم الخدمة. وما لم تكن الشركة ذات كفاءة متساوية في توفير تلك الخدمة، فإن هامش ربح الشركة أقل من الوسيط. إذا كانت الشركة غير فعالة للغاية، يمكن للعملاء رفض العمل مع الشركة، مما أدى إلى فقدان المبيعات.

استراتيجيات التكامل الرأسي لها عيب رئيسي واحد. شركة متكاملة عموديا تضع & # x0022؛ كل بيضها في سلة واحدة. & # x0022؛ إذا انخفض الطلب على المنتج، فإن الإمدادات الأساسية غير متوفرة، أو أن المنتج البديل يحل محل المنتج في السوق، قد تتأثر أرباح المنظمة بأكملها.

التنوع الأفقي.

يحدث التكامل الأفقي عندما تدخل شركة أعمال جديدة (إما ذات صلة أو غير ذات صلة) في نفس مرحلة الإنتاج كما عملياتها الحالية. على سبيل المثال، أفون & # x0027؛ s الانتقال إلى السوق والمجوهرات من خلال الباب-- إلى-- باب قوة المبيعات المعنية تسويق منتجات جديدة من خلال قنوات التوزيع الحالية. وهناك شكل بديل للتكامل الأفقي الذي قامت به آفون هو بيع منتجاتها عن طريق البريد (مثل الملابس والمنتجات البلاستيكية) ومن خلال متاجر البيع بالتجزئة (مثل تيفاني & # x0027؛ s). في كلتا الحالتين، أفون لا يزال في مرحلة البيع بالتجزئة من عملية الإنتاج.

استراتيجية التنوع.

وفرق الإدارة.

وكما هو موثق في دراسة أجرتها مارلين ولامونت وجيجر، فإن ضمان إستراتيجية تنويع الشركات تتطابق بشكل جيد مع نقاط القوة التي يتمتع بها أعضاء فريق الإدارة العليا في نجاح تلك الإستراتيجية. على سبيل المثال، نجاح عملية الدمج قد لا يعتمد فقط على كيفية دمج الشركات المشاركة، ولكن أيضا على مدى ملاءمة كبار المديرين التنفيذيين لإدارة هذا الجهد. وتشير الدراسة أيضا إلى أن استراتيجيات التنويع المختلفة (متحدة المركز مقابل التكتل) تتطلب مهارات مختلفة من جانب كبار المديرين في الشركة، وأن العوامل يجب أن تؤخذ في الاعتبار قبل انضمام الشركات.

هناك العديد من الأسباب وراء اتباع استراتيجية التنويع، ولكن معظمها يتعلق بإدارة ورغبة المؤسسة في النمو. يجب على الشركات أن تقرر ما إذا كانت ترغب في التنويع عن طريق الذهاب إلى الأعمال التجارية ذات الصلة أو لا علاقة لها. يجب عليهم بعد ذلك أن يقرروا ما إذا كانوا يريدون التوسع من خلال تطوير الأعمال الجديدة أو عن طريق شراء الأعمال الجارية. وأخيرا، يجب على الإدارة أن تقرر في أي مرحلة من مراحل عملية الإنتاج التي ترغب في تنويعها.

قراءة متعمقة:

أميت، R.، و J. ليفنات. & # x0022؛ مفهوم تنوع تكتل. & # x0022؛ أكاديمي أوف ماناجيمنت جورنال 28 (1988): 593 & # x2018؛ 604.

هومبورغ، C.، H. كروهمر، و J. وركمان. & # x0022؛ الإجماع الاستراتيجي والأداء: دور نوع الاستراتيجية والديناميكية المرتبطة بالسوق. & # x0022؛ مجلة الإدارة الاستراتيجية 20، 339 & # x2018؛ 358.

لوكسنبر، ستان. & # x0022؛ استراتيجية التنويع تثير الشكوك. & # x0022؛ ناتيونال ريال إستات إنفستور، فيبرواري 2004.

ليون، D. W.، و W. J. فيرير. & # x0022؛ تحسين الأداء مع ابتكار سوق المنتجات: تأثير فريق الإدارة العليا. & # x0022؛ مجلة القضايا الإدارية 14 (2002): 452 & # x2018؛ 469.

مارلين، دان، بروس T. لامونت، وسكوت W. جيجر. & # x0022؛ استراتيجية التنويع وفريق الإدارة العليا صالح. & # x0022؛ مجلة القضايا الإدارية، خريف 2004، 361.

مونك، N. & # x0022؛ كيف تم نقل العلامة التجارية الأمريكية الكبيرة إلى ليفي & # x0027. & # x0022؛ فورتشن، 12 أبريل 1999، 83 & # x2018؛ 90.

St. جون، C.، أند J. هاريسون، & # x0022؛ ريلاتدنس، سينيرجي، أند سورديناتيون-مانوفاتورينغ. & # x0022؛ مجلة الإدارة الاستراتيجية 20 (1999): 129 & # x2018؛ 145.

كيف تنجح ايكيا، ديزني، و بيركشاير هاثاواي مع الزلاجات.

كين فافارو هو محرر مساهم في استراتيجية + الأعمال والرئيس الرئيسي ل act2، الذي يوفر مستشار مستقل للقادة التنفيذيين والفرق ومجالس الإدارة.

نشرت هذه المقالة في الأصل بوز & أمب؛ شركة.

تؤكد الأبحاث، مرارا وتكرارا، أنه عندما تنمو معظم الشركات في أسواق جديدة، يتم تخفيف ربحيتها والاستحواذ في وقت لاحق غير متجدد و [مدش]؛ عادة من قبل نية الرئيس التنفيذي الجديد على خلق أكثر & لدكو؛ تركز & رديقو؛ شركة. النظر في كوكا كولا و [رسقوو]؛ s في النبيذ وصناعة الأفلام، إيستمان كوداك و رسكو؛ ق المشروع في المستحضرات الصيدلانية، والمغامرة فيليب موريس و رسكو؛ s مع ميلر تخمير. وبطبيعة الحال، التحركات المجاورة ليست دائما كارثة. عب تنوعت بنجاح في الخدمات؛ ديزني يفعل جيدا مع محفظة تتراوح بين الأفلام إلى الحدائق الترفيهية، الأطفال التجزئة، والسفن السياحية. دخلت أبل بنجاح تنافسية للغاية مشغل MP3، الهاتف الذكي، وشركات الموسيقى على الانترنت. و "بيركشاير هاثاواي"، وهي عبارة عن تكتل للسكك الحديدية إلى الشوكولاتة، لديها أفضل سجل حافل بأربعين عاما من عائدات المساهمين التي شهدها العالم على الإطلاق.

لماذا تعمل بعض المناطق المجاورة وأخرى لا؟ في تجربتي، اثنين من العوامل التي تجعل الفرق: الأول هو ما إذا كان دخول مجاور يحسن ماديا قيمة اقتراح عملك الحالي، والثاني هو ما إذا كان يستخدم ما يكفي من قدرات الشركة الخاصة بك لتمنحك الحق في الفوز في السوق الجديدة.

وكمثال على العامل الأول، اعتبر ايكيا، الشركة العالمية للمفروشات المنزلية. تعرف ايكيا نفسها بمهمة لتقديم منتجات مصممة بشكل جيد بسعر أقل مما يمكن لأي شخص آخر تقديمه. والآن أنها لا تبيع أجهزة التلفزيون. هل هذا هو التفكير النموذجي؟ & لدكو؛ مهلا، إذا عملائنا شراء الأثاث، فإنها قد تكون أيضا في السوق للتلفزيونات. لماذا لا تلتقط هذا النشاط التجاري في الوقت الذي يتم فيه عرض الإعلانات في متاجرنا؟ & رديقو؛ حسنا، لا، لا ترى ايكيا نفسها تدخل سوق التلفزيون على الإطلاق. بدلا من ذلك، تهدف الشركة إلى حل تحدي الأثاث الذي يشكو العديد من عملائها حول: كيفية تناسب التلفزيون و [مدش]؛ وجميع المكونات، والأدوات، وتشابك الأسلاك التي تأتي معها و [مدش]؛ أكثر بسلاسة في غرفة المعيشة. لذلك قامت ايكيا بدمج التلفزيون في حل للأثاث. إيكيا لا تحاول دخول شركة جديدة (إلكترونيات البيع بالتجزئة). بدلا من ذلك، فإنه يعزز قيمة قيمة الأعمال الحالية (المفروشات المنزلية وظيفية).

الآن، دعونا نأخذ في الاعتبار العامل الثاني، مع أخذ هيوليت باكارد كحالة في النقطة. بدأت هب في آلات القياس ذات التقنية العالية التي تتطلب الكثير من التصميم الهندسي وقدرات التنفيذ. عندما وقعت ثورة بيسي، أدركت هب أن طابعات سطح المكتب كانت امتدادا طبيعيا لتلك القدرات و [مدش]؛ وأصبحت الطابعات الأعمال الناجحة بشكل كبير للشركة. ولكن لم تكن المناطق المجاورة الأخرى، مثل خدمات الكمبيوتر للشركات، ناجحة لأن قدرات هب كانت غير ملائمة لمتطلباتها.

ارتفعت ثروات هب وسقطت في جزء منها على نجاحها مع & لدكو؛ امتدادات القدرة، & رديقو؛ والتي تمكن بعض الشركات من الاستفادة من كل من التركيز والتنوع في نفس الوقت. بيركشاير هاثاواي مثال جيد. وقدرتها الأساسية هي استثمار رأس المال. عدد قليل من الشركات أفضل في تخصيص رأس المال من أسواق رأس المال، ولكن بيركشاير هو واحد منهم. الرئيس التنفيذي لشركة وارن بافيت بنيت شركة طريقها للعب هو استثمار الجبال من رأس المال صفر التكلفة في الشركات المدارة بشكل جيد التي لديها الجبال من الفرص للاستثمار في رأس المال بشكل مربح. ويولد جانب التأمين في الشركة رأس المال غير الكافي، وينشر الجزء الآخر (القضبان، والمرافق، والتجزئة، وما إلى ذلك). بيركشاير هو تكتل في نهاية المطاف، وبعد ذلك و رسكو؛ ق أيضا متماسكة جدا: كل الأعمال التجارية في كامل محفظة مكاسب ميزة من و [مدش]؛ ويساهم في و [مدش]؛ قدرتها الأساسية.

بيركشاير هاثاواي القدرة الأساسية المحددة نادرة جدا. ولكن هناك الكثير من الشركات المتنوعة الأخرى التي تكون محافظها متماسكة لأنها تستفيد من نطاق قدراتها الفريدة من نوعها في جميع المشاريع. أمثلة جيدة هي نظام الأعمال داناهر، والقدرة ديزني لإنشاء وتسويق الشخصيات الصديقة للأسرة، و المتحدة تكنولوجيز و [رسقوو]؛ إيس (تحقيق التميز التنافسي). في كل من هذه الأمثلة، يتم تعريف الشركة أكثر من قدراتها من محفظتها، والتي في البداية استحى يبدو أن مجرد تنوع من المجالات المجاورة.

أفضل التحركات المجاورة تشمل كل من تحصين قيمة اقتراح عملك والاستفادة من قدراتها المميزة. هذا هو السبب في أنني قلت في العمود الأخير أن إنشاء أبل من آي بود كان واحدا من أفضل التحركات المجاورة. في أواخر عام 1990 & [رسقوو]؛ s، على بلده مشي لمسافات طويلة الشهيرة في سفوح جبال سانتا كروز، ستيف جوبز كان يفكر بجد حول كيفية جعل الكمبيوتر ماسينتوش أكثر مركزية للمستهلكين و [رسقوو]؛ الحياة الرقمية. أصبحت الإنترنت في التيار الرئيسي، وأرادت وظائف لتسهيل على المستهلكين لربط الصور والفيديو، والموسيقى مع أجهزة ماكينتوش الخاصة بهم. وهكذا ولدت آي بود، التي استغلت الشركة قدرة مدهشة لجمع التكنولوجيات التي توجد بالفعل في جميلة، مريح، حزمة ممتعة للمستخدم. ولكن ليس فقط آي بود نجاح البرية في حد ذاته، فإنه عزز بشكل كبير من قيمة اقتراح امتلاك منتجات أبل الأخرى. استفادت أعمال ماكنتوش بشكل كبير لأن جهاز إيبود زاد من فائدة جهاز الكمبيوتر وجعله أكثر من الورك للشراء. وسوف يكون من المثير للاهتمام أن نرى كيف أعلنت شركة أبل مؤخرا عن إطلاق نظام التشغيل في السيارة وإدعاءاته في اتخاذ تشغيل كبير آخر في سوق التلفزيون سوف تتكشف. ستنجح هذه المشاريع إلى الحد الذي تحسن فيه قيمة منتجات أبل الأخرى، مثل أجهزة إيبود أو إفون أو إيباد أو مابوك أو غيرها، أو الاستفادة من الإمكانيات التي مكنت أبل من النجاح في مجموعة متنوعة من أسواق المنتجات .

لذلك، كيف يمكن للاستراتيجي قادر اختيار أفضل استراتيجية الملاحق لشركته أو لها؟ وأنا أقول التركيز باهتمام على الإجابة على هذا السؤال: ما التحركات المجاورة سيكون من الأفضل تمكنك من تعزيز قيمة اقتراح عملك الحالي أو استغلال وتوسيع نطاق القدرات المميزة لديك بالفعل؟ اعمل نفسك على مقاومة إغراء مغرية لمتابعة المناطق المجاورة للتعويض عن تباطؤ النمو في الأعمال الأساسية الخاصة بك، واستغلال سوق النمو الساخنة، ومواكبة الآخرين، أو ترقية النمو الخاص بك الشركة أو هامش الشخصي. مثل هذه العوامل هي ما دفع شركات الطيران إلى تأجير السيارات، وشركات الصلب أدى إلى شراء مجاميع البناء، وشركات الأدوية المغرية في المنتجات الاستهلاكية.

مقاومة إغراء مغرية لمتابعة المجالات المجاورة للتعويض عن تباطؤ النمو.

هذه التحركات المجاورة كلها فشلت لأن دوافعها كانت خاطئة، وهكذا تلك الشركات غاب فرص النمو في أعمالهم الأساسية في حين تمييع أيضا تماسكها العام و [مدش]؛ وهمية مزدوجة التي أدت إلى العديد من السنوات المفقودة. أفضل دافع لمتابعة المجالات المجاورة هو تعزيز قيمة القيمة من الأعمال التجارية الحالية الخاصة بك مع الاستفادة من وتوسيع نطاق القدرات الخاصة بك مميزة بالفعل. وهذا من شأنه تعزيز عملك وتوسيع حدوده في نفس الوقت، مما يؤدي إلى نمو عالي الجودة من الأرباح المستدامة.

ببساطة تسليط الضوء على أي نص داخل هذه المقالة واستخدام شريط الأدوات المنبثقة لمشاركتها عبر البريد الإلكتروني أو على وسائل الاعلام الاجتماعية.

الأكثر شعبية على s + b.

1. قراءة السنة الجديدة 2. ماذا سيبدو العمل في عام 2030؟ 3. ما تقرأ: 15 الأكثر شعبية s + b مقالات من 2017 4. دو-إيت-يورزلف أوسينيرينغ 5. خذ مهلة، قادة.

في مكان آخر في s + b.

دليل للاضطراب الذاتي.

هل ستزيد الحدود الأقوى من الابتكار؟

ما الملياردير الذاتي الصنع تفعل أفضل.

ديك وإميلي أكسلرود & # 8217؛ s طريقة لعقد اجتماعات أفضل.

s + b مقاطع الفيديو & أمب؛ وسائل اعلام تفاعلية.

قراءة السنة الجديدة.

كيف تأثير بداية جديدة بإنشاء لائحة نظيفة.

موصى به لك.

روابط مفيدة حول استراتيجية + الأعمال.

ابق على اتصال مع استراتيجية + الأعمال.

ولا تمثل المقالات المنشورة في الاستراتيجية + الأعمال بالضرورة آراء الشركات الأعضاء في شبكة برايس ووترهاوس كوبرز. إن المراجعات والإشارات للمنشورات أو المنتجات أو الخدمات لا تشكل تأييدا أو توصية للشراء.

يتم نشر استراتيجية + الأعمال من قبل بعض الشركات الأعضاء في شبكة برايس ووترهاوس كوبرز.

© بوك. كل الحقوق محفوظة. تشير شركة برايس ووترهاوس كوبرز إلى شبكة برايس ووترهاوس كوبرز و / أو واحد أو أكثر من الشركات الأعضاء فيها، وكل منها كيان قانوني مستقل. يرجى الاطلاع بوك / هيكل لمزيد من التفاصيل. إشارات الاستراتيجية & أمب؛ الرجوع إلى الفريق العالمي من الاستراتيجيين العملية التي يتم دمجها داخل شبكة برايس ووترهاوس كوبرز من الشركات. لمزيد من المعلومات عن إستراتيجية & أمب ؛، راجع strategicand. pwc. لا يسمح بالاستنساخ كليا أو جزئيا بدون إذن خطي من شركة برايس ووترهاوس كوبرز. "استراتيجية + الأعمال" هي علامة تجارية لبرايس ووترهاوس كوبرز.

جار الحفظ إلى مكتبتك.

تم حفظ المحتوى.

تم حفظ العنصر. انقر هنا للوصول إلى العناصر المحفوظة، أو انقر على "X" للعودة إلى المقالة.

تسجيل الدخول مطلوب.

للوصول إلى هذه الميزة، يرجى تسجيل الدخول أو التسجيل.

تداول العملات الأجنبية Taza

Saturday 13 January 2018

استراتيجية تنويع الشركة

No comments:

Post a Comment